Podemos afirmar que se crea un riesgo reputacional cuando el desempeño de una organización es inferior a las expectativas de la sociedad. Del mismo modo, si el desempeño es superior a las expectativas se puede hablar de una oportunidad reputacional.
Uno de los principales problemas de este tipo de riesgos es la dificultad que tiene su reparación, ya que suelen estar asociados a una gran difusión social y mediática en la gran mayoría de los casos.
Aunque son muchas las variables que influyen en este aspecto, tanto internas como externas, son dos los factores clave a la hora de evitar o minimizarlos al máximo:
El conocimiento y la gestión de los riesgos. Hay que conocer e identificar a la perfección cuales pueden ser las situaciones que pueden provocar que se produzca un riesgo reputacional dentro de la empresa, para así evitar de manera previa que dé lugar a esa determinada situación de amenaza.
Es esencial ejecutar un análisis exhaustivo de todos los subtipos de riesgos específicos que una compañía pueda tener. Primero, a través de una ponderación que permita ponerlos en orden de importancia según la probabilidad de ocurrencia y el grado de seriedad del riesgo, y después haciendo un plan específico para cada uno de ellos, de manera que se pueda minimizar su ocurrencia dentro de lo posible, se generen indicadores concretos que sean monitorizados y discutidos periódicamente por parte de la Dirección y, en el peor de los casos, si ocurre una crisis generada por algún riesgo se solucione de la manera mejor y más rápida que será aquella que menos daño reputacional acabará haciendo.
Los principales vectores de riesgo reputacional para los ejecutivos en la actualidad serían: ética/integridad (fraude, corrupción, robo), productos/servicios (problemas de seguridad con productos y servicios, problemas con la salud y el medio ambiente), seguridad (física o cibernética) y financiero (reporting, temas contables y de rating crediticio).
Por lo general, las empresas están más preparadas para gestionar los riesgos en aquellas áreas en las que tienen control directo, como por ejemplo, el cumplimiento de regulaciones y legislaciones o malas conductas por partes de empleados o Dirección. Mientras, tienen más dificultades en áreas que no tienen bajo control como las que atañen a comportamientos éticos de terceras partes, ataques de la competencia, catástrofes o problemas medioambientales.
Asimismo es interesante comentar que los clientes son el grupo de interés principal a la hora de gestionar el riesgo reputacional, mientras que otros stakeholders como los reguladores, los ejecutivos senior, los empleados y los inversores también juegan un papel importante. Pero, es en esta sociedad de la inmediatez y del 2.0 regida por el Social Media donde es fundamental gestionar correctamente los requerimientos y expectativas de los clientes si se quieren minimizar los mayores riesgos.
Por lo que respecta a sobre quién debería recaer la responsabilidad en la gestión de riesgos reputacionales, ésta sería tarea, por orden de prioridad, de los CEO y directores de gestión de riesgos en primer lugar, seguidos por los comités de Dirección o los directores financieros.
La capacidad de resolución de crisis. Será necesario aplicar un correcto enfoque de cara a una posible situación de riesgo reputacional. Así se podrá conseguir que los resultados de este sean mínimos, en el caso de que se haya producido.
El enfoque a la hora de solucionar crisis reputacionales será de gran importancia para que sean lo menos graves posibles. En lugar de tener un enfoque reactivo es necesario que sea proactivo.
Una empresa que haya actuado correctamente y haya seguido las recomendaciones mencionadas anteriormente usará un enfoque proactivo basado en la previsión de los riesgos, el análisis de probabilidad de suceso, la gestión de expectativas de los stakeholders, el diseño de un manual de crisis, la monitorización y evaluación de la situación y la posterior gestión de los daños reputacionales producidos.
Como ventajas, este enfoque permite, entre otras cosas, gestionar en positivo, identificar claramente los stakeholders afectados y el grado de afectación, proporcionar información más rápidamente y con mayor claridad, reducir el daño y reparar desde la confianza.
Por el contrario, usando un enfoque reactivo, la organización no se podrá anticipar a la crisis, perderá iniciativa e irá a contracorriente de los acontecimientos, no proporcionará de manera correcta y cuantitativa la información que los stakeholders requieran, su comunicación será tardía y por ende menos creíble, y todo esto llevará a que la solución del daño reputacional sea mucho más lenta.
Por último y no menos importante, no hay que dejar de recordar que una empresa que tenga una sólida reputación conseguida con el paso del tiempo será más resistente a posibles daños y crisis reputacionales que otra que no la tenga.
Una buena gestión de estos dos factores incluso puede provocar que lo que en un momento se consideraba un riesgo reputacional, se transforme en lo que se conoce como una oportunidad reputacional. Este giro desde luego, es muy complejo.
